，并沒有全局考量
、縱深實施
，出現(xiàn)了“用軟件的人不管項目
，做項目的人不懂軟件”的情況
，很難解決企業(yè)項目管理信息化所面臨的真正問題。
寧工局拋棄傳統(tǒng)企業(yè)管理的思維定式
，更新管理觀念
，積極應(yīng)用現(xiàn)代化管理手段，努力解決單位先進的生產(chǎn)設(shè)備
、優(yōu)勢的人才資源與落后的管理之間的矛盾
；正視本局的實際情況，用敢為人先的氣魄
，用科學(xué)的戰(zhàn)略思路
，認準用信息化推動管理創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的一種有效途徑，并通過創(chuàng)新管理機制
，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置
，推動企業(yè)的發(fā)展。
寧工局2013年下大力氣啟動信息化建設(shè)工作
，并通過實施這一工程
，加速了信息交流與項目建設(shè)的有機結(jié)合，為施工技術(shù)平臺提供了強有力的信息服務(wù)和信息支撐
，使企業(yè)在激烈的水利市場競爭中再添新翼
。
截至目前，寧工局已累計投入資金200余萬元建設(shè)信息化管理平臺
，OA
、HR、綜合項目管理三系統(tǒng)上線運行穩(wěn)步
。從運行效果看
，信息化對提高全局工作效率和管理技術(shù)水平的作用已凸顯，“三化”在寧夏回族自治區(qū)內(nèi)施工企業(yè)中已位列前茅：
一是管數(shù)據(jù)化
，實現(xiàn)管理零距離
。局最高管理者通過數(shù)控中心了解所有項目，包括即時的成本
、工期
、質(zhì)量、安全
、效益和資金等情況
。與此同時
，還實現(xiàn)了手機移動辦公
，企業(yè)管理者可隨時處理項目現(xiàn)場和企業(yè)運營中的各種問題，極大地提高了工作效率
。
二是風險數(shù)據(jù)化
，實現(xiàn)管理預(yù)警提醒
。管理信息化集成系統(tǒng)分別從項目工期、商務(wù)成本
、財務(wù)資金等多個方面設(shè)置了紅點
、藍點、綠點等不同顏色的“指示燈”
，就像道路通行證一樣
，到了一定程度計算機就會自動顯示，通過閃紅燈
、藍燈實現(xiàn)風險預(yù)控
，及時提醒管理者關(guān)注應(yīng)該關(guān)注的地方，節(jié)約了管理成本
。
三是決策數(shù)據(jù)化
，稱之為“領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙”。領(lǐng)導(dǎo)就像坐在“駕駛艙”里
，各種主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)全部能夠顯現(xiàn)：顯現(xiàn)項目層面包括每一個項目的工期
、質(zhì)量、安全
、成本等情況
；呈現(xiàn)每個分（子）公司的生產(chǎn)運營情況；呈現(xiàn)全局層面的總體運營狀況
，分級實時監(jiān)控
，及時發(fā)現(xiàn)問題，快捷
、精準地找到管理的問題所在
，而不是等到問題發(fā)生以后各級逐層匯報完之后才知道。
責任體系，風險管控到位增收減虧
工程項目成本管理的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟效益
，關(guān)系施工企業(yè)的興衰。目前
，我國水電建筑施工企業(yè)雖然普遍建立了工程項目成本核算制度
，但相當一部分對在建項目的成本管控或缺少有效手段，或未引起足夠的重視,難以找準企業(yè)虧損或效益低的癥結(jié)所在
，甚至形成惡性循環(huán)
。
成本核算是一項系統(tǒng)工程，貫穿于項目投標到竣工驗收的全過程
。如果方方面面的職能和職責不能集成和連鎖
，成本核算就是一句空話。寧工局人深深地意識到這一點
，率先突破慣性思維
，把成本核算的視野從單一的施工過程控制擴展到工程投標
、項目組建、施工生產(chǎn)以及竣工驗交各個環(huán)節(jié)
，在企業(yè)內(nèi)部形成“事前成本預(yù)測和成本計劃
，事中成本控制和成本核算，事后成本分析和成本考核”的成本核算責任體系
。
在成本核算過程中
，寧工局具體通過四項舉措來管控風險。
一是針對業(yè)主資信
、工程結(jié)算風險
，著重通過合同管理、規(guī)范工作
、完善資料
、明確項目結(jié)算人員的職責。
二是通過對風險的規(guī)劃
、識別
、評估，采取相應(yīng)措施
，最大程度規(guī)避市場經(jīng)營
、項目實施階段及工程竣工結(jié)算等各類風險。
三是通過與房屋銷售代理公司合作建立銷售責任制
、將房產(chǎn)頂賬給勞務(wù)施工隊伍等方式
，盡快回籠資金，積極降低房產(chǎn)滯銷風險
。
四是聯(lián)合經(jīng)營項目慎重投標
，加強財務(wù)、質(zhì)量
、安全統(tǒng)一管理
，加大局業(yè)務(wù)部門監(jiān)管力度，規(guī)避聯(lián)營風險
。
整合系統(tǒng)，資源配置促進轉(zhuǎn)型升級
目前，我國水電施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨較為明顯的阻力：多數(shù)企業(yè)處于價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈低端
，企業(yè)家缺乏品牌意識
；市場平面競爭過度，企業(yè)投資回報率過低
，技術(shù)升級的資金供給不足和知識產(chǎn)權(quán)保護不到位
；企業(yè)家創(chuàng)新理念模糊，創(chuàng)造和獲取新技術(shù)面臨較大程度的不確定性
。
通過多年的發(fā)展
，寧工局人深刻感悟到
，在當前經(jīng)濟條件下
，隨著市場經(jīng)濟競爭激烈程度的加劇和市場化進程的加速
，各大企業(yè)為了在市場中能夠占有一席之地，都在想方設(shè)法地發(fā)展壯大自己的綜合實力
，探索發(fā)展出路
。對此，較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)都爭先恐后地通過轉(zhuǎn)型升級來提升競爭力
，而轉(zhuǎn)型升級的首要因素是要堅持管理創(chuàng)新
。
于是，寧工局大刀闊斧的創(chuàng)新舉措一一展現(xiàn)出來
。
——調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及職能
，并對機關(guān)處室與子分公司部分職能進行整合，縮短管理環(huán)節(jié)
，優(yōu)化管理流程
，提高整體管理效率。
——取消片區(qū)（分局）設(shè)置
，明確直管項目部管理模式
，項目部隨任務(wù)走，以有限責任理念界定處室與項目部的職責范圍
，對全局各個市場的局直管項目部實現(xiàn)“經(jīng)營
、生產(chǎn)、財務(wù)”三統(tǒng)一管理
。
——逐步擴大局直管項目部數(shù)量
，弱化局與分（子）公司之間的重疊業(yè)務(wù)。
——引入項目群管理模式
，提升集約化生產(chǎn)能力
。結(jié)合2014年年初部分工程工期緊、任務(wù)重
，部分項目部施工區(qū)域相對較近的情況
，開展項目群管理18處，涉及獨立項目23個
。項目群管理形成了集約化的生產(chǎn)能力
，有利于項目部優(yōu)化資源配置和提高項目經(jīng)理管理水平。
寧工局堅持有組織
、有計劃地統(tǒng)籌頂層設(shè)計
，應(yīng)用系統(tǒng)編制實施的基本辦法，將內(nèi)部控制
、風險管理
、三標一體（即一體化認證質(zhì)量
、環(huán)境、職業(yè)健康
、安全管理體系）
、卓越績效模式及日常管控等進行有機整合，全面梳理整合局現(xiàn)有管理制度
；同時將關(guān)注上級和行業(yè)的管控要求
，結(jié)合本局各專業(yè)線條的運營現(xiàn)狀，總結(jié)局內(nèi)部分（子）公司
、項目部的成功做法
，學(xué)習(xí)同行先進經(jīng)驗4個方面相結(jié)合，系統(tǒng)地提升和優(yōu)化項目管理制度體系及機制
。通過努力
，寧工局實現(xiàn)了“六好六滿意”的項目管理目標——工程質(zhì)量好，成本效益好
，安全環(huán)保好
、資金管控好，團隊建設(shè)好
；業(yè)主滿意
，局滿意，社會滿意
，分包方滿意
，員工滿意，相關(guān)方滿意
。
寧工局局長余自業(yè)說：“騏驥一躍
，不能十步；駑馬十駕
，功在不舍
。在企業(yè)精細化管理的道路上，不可能一蹴而就
，但是我們?nèi)绻寄苡小埲招�
，日日新，又日新’的信念和抱負
，并躬身踐行
，精細化管理的根須就會真正扎入寧工局的土壤，并向上成長為枝繁葉茂的大樹
